本文来自微信公众号：波普商人，作者：哲空空，编辑：板栗，大鹏金翅鸟，头图来自：视觉中国
公元 196 年，曹操采纳谋士"奉天子以令不臣"的建议，将汉献帝从洛阳劫持到许昌，自此许昌成为东汉末年的实际政治中心，其经济地位也从一个区域性城市一跃而成为北方乃至全国的经济中心。
这是许昌在历史中的高光时刻。
之后，就像歌里唱的那样，暗淡了刀光剑影，远去了鼓角争鸣，随着曹魏定都洛阳，王朝几度兴废，许昌在历史长河里，走上了一条漫长的平凡之路。
今日的许昌，不过是 GDP 居世界第二的中国的一个经济体量不甚起眼的小城市，有人将其划为三四线城市，似乎不无道理，截止到 2025 年，许昌的总人口四百多万，市区常住人口 200 多万，面积一千多平方公里，比起临近的郑州，稳稳的小老弟。
但是，就是这样一个三四线小城市，却在这几年成了全中国人关注的焦点，也就是俗称的"网红城市"。
微博上有个热门话题，# 因为一个人，想去一座城 #，话题下面有个千万级的高赞留言——因为胖东来，想去许昌，因为胖东来，想定居许昌。
可以这么说，让许昌这座城市成为当代中国人心中魂牵梦绕的存在，有两个"大功臣"，一个是央视版《三国演义》，另一个就是于东来一手创建的企业胖东来，如果较真来说，后者似乎比前者更生动，更有效，更下沉。
胖东来自营商品成了无数消费者青睐的"放心货"，万千打工人渴望进入这个连保洁员都能月入八九千且假期充裕的"有人味的企业"，各行各业的大小老板乃至身家百亿千亿的企业家，都争先恐后前往许昌胖东来"朝圣"，整个零售业掀起了"学习胖东来"的狂潮 ……
于东来曾对记者说，胖东来不是要做一个企业，而是要做一个"榜样"。这个说法与世界管理大师德鲁克生前的名言暗合——未来，所有企业都将是教育机构。
按照德鲁克这个说法，胖东来无疑是先行者，在胖东来影响下，无论是员工，顾客，还是同行，都成了甘之如饴的"学习者"，推动着整个社会向善而行。
今天这篇文章的主角就是胖东来，当然，也是于东来，毕竟，胖东来和于东来密不可分，打断骨头连着筋。
我们想跟大家聊一聊，胖东来是怎样炼成的。
一、一枝独秀
一个企业，一个品牌，往往是其创始人个性气质的外延和浓缩。
若想了解胖东来是怎样一个企业，先要了解其创始人于东来是怎样一个人。
最近，一段录制于近 30 年前的视频在网络疯传，视频的主角正是于东来。
那是 1996 年的 3 月，春寒料峭。
这一年发生了台海危机，美国公然将军舰开到台湾海峡，得知这个消息，在许昌望月楼胖子店忙碌的于东来气炸了。
于东来说，我们几兄弟天天都看电视，有时候我们坐在一块说，说起来，咱们中国再穷吧，也不至于说能害怕谁 …… 每个民族都有民族自尊心，咱也同样有，出于自己的愤慨，想声援声援，想搞一个倡议，倡议全国的个体户，拿出自己的一部分微薄的积蓄，捐给国家（买航母）。
怀着一腔热血，于东来与哥哥于东明，表弟刘红军，三人带着钱，驱车从河南许昌出发，来到北京，转了一整天，也不知把钱交给谁，眼看天色已晚，于东来等人将车开到中央电视台门口，求助于媒体。
通过央视记者牵线，于东来等人这才把 2 万块钱捐给了中国的相关基金会。
30 年前的 2 万块钱，称得上是一笔巨款。
于东来等人捐钱的半年之后，中央电视台《人民子弟兵》栏目找到了他们，这才有了当下那个在网络被狂刷的视频。
此事可看出，于东来是一个深具家国情怀之人，且想到就去做，不以金钱得失为最终考量目标，金钱之上，另有价值，这一点贯穿了于东来创业至今的各个重要节点。
2013 年左右，胖东来势头正劲，门店成倍扩张，叫好又叫座。
在这个节骨眼，放眼全中国乃至全世界的同类零售商超实业，它们的选择几乎清一色都是乘胜追击，疯狂开店，资本扩张，胖东来却世所罕见地主动叫停，选择了压缩规模。
这是胖东来发展史上的最关键节点之一，于东来放弃了向沃尔玛、家乐福乃至永辉那样的资本扩张之路，因为纯粹的赚钱和扩张并非他的追求。
在于东来看来，为了满足资本的无餍胃口，在轰隆隆的扩张路上狂奔，势必会影响到他所坚持的颗粒度精确到"每坪"的高标准服务，员工自然也会泥沙俱下，顾客的体验感就更不要说了，届时，这个世界上可能会多一个几百亿乃至上千亿市值的"平庸商超"，却少了一个堪称榜样、以倡导"幸福活法"独树一帜的传奇企业。
于东来并非跟钱有仇，他在 2013 年的抉择是经过深思熟虑的，世间之事，往往鱼与熊掌不可兼得，而取舍之间，尽显人性和格局。
当同行们千帆竞发，选择被资本裹挟奋力狂飙猛进，由点及面，疯狂开店时，于东来却选择了退守，压缩规模，关店再关店，退到颗粒度精确到每坪的优质服务，退到让每个员工的幸福感都不流失，退到自己做企业的初心之中。
有趣的是，就在于东来作出看似"不智抉择"的十几年后，基于"赚钱"之上的价值和逻辑而选择激流勇退的胖东来，与当年那些疯狂扩张的商超企业形成了意想不到的鲜明对比。
成立于 2001 年的永辉超市，曾连续十几年保持双位增长，被称作中国超市一哥，谁料，2018 年后，永辉净利润首次大跌，门店数量也随之减少，在不到三年的时间里，永辉超市关闭了 388 家门店，市值蒸发 700 多亿元。
到了 2025 年，永辉超市颓势依旧不减，2025 年前三季度，永辉关闭了 325 家店，门店数量从 2023 年末的 1000 家锐减至 2025 年 9 月末的 450 家。
曾号称"民营超市第一股"的人人乐，同样遭遇至暗时刻。截至 2025 年，人人乐共关闭了 45 家门店，核心业务数据全面崩盘，公司股票于 2025 年 6 月 13 日进入退市整理期，退市前市值蒸发近 99%。
与永辉、人人乐类似，许多中国本土商超零售业都深陷泥潭，而外资零售巨头同样稀里哗啦，甚至有过之而无不及。
2025 年上半年，沃尔玛中国关闭了 22 家门店，其门店数量从 2020 财年的 412 家减少至 2025 财年的 283 家。
从 2020 年到 2023 年，家乐福超市在中国累计关闭 229 家门店，截至 2025 年 6 月，家乐福中国仅剩 4 家门店，全部通过转让方式退出市场，中国再无"家乐福"。
就在国内外同行纷纷丢盔卸甲、接连关店亏损的这几年，胖东来一枝独秀，利润可观。
2024 年，胖东来全年销售额 169 亿元，到了 2025 年，胖东来用了不到 10 个月，销售额就超过了去年，净利润估计约 10 亿左右。
在零售商超行业普遍一片哀鸿的情形下，胖东来成了人人侧目的"香饽饽"，2022 年，胖东来开始向"友商"输出方法论。
于东来先后指导了安徽六安绿蓝子、江西上饶嘉百乐、浙江丽水万家惠、辽宁石桥真实惠、云南润兴万家、广东清远满家欢等 10 家企业。
2024 年，永辉超市也加入到"胖改队伍"，学习胖东来模式，聚焦商品质量，服务升级和员工激励，截至 2025 年 11 月，永辉超市已在全国近 30 个县域落地"胖改店"。
永辉这类零售企业，其门店数量和规模，曾是胖东来的几十倍甚至上百倍，它们向胖东来学习和整改的，正是那些年它们将精力放在扩大门店规模时，胖东来所倾注的精力的去向。
这些"精力的去向"，将为我们说明，胖东来是如何炼成的。
二、胖东来秘笈
来自三四线小城市的胖东来，规模不大，拢共也就 15 家店，却在中外零售企业中一枝独秀，做到全中国零售企业"坪效之王"（坪效，指单位面积产生的效益），引得一众同行前来"取经"，这不得不说，是一个经营奇迹。
但永辉超市等前来取经的同行是否能取得"真经"呢？
我觉得是要打一个问号的，这不是说老于藏着掖着，自己留一手，不肯向同行倾囊相授，也不是说同行们天资不够，而是因为一家品牌企业的方法论只是冰山一角，那些肉眼可见的漂浮在水面上的只是可以言说的部分，还有很多"不可言说"的东西，这是"胖改企业"学习胖东来最大的阻碍。
假如我们把胖东来的方法论视作一个"武林秘籍"，当下，这个"武林秘籍"已然公布于江湖，按理说，任何一个按照秘籍修炼的企业，都能达成胖东来的效果，成为零售行业的"绝世高手"，但事实可能恰恰相反，就像特斯拉公布了它大多数的核心技术，但这个世界却很难产生第二个特斯拉。
武侠书里的绝顶功夫不是人人都能练的，对修炼之人有许多要求和条件，比如是否打通任督二脉等等，一个企业的方法论也类似，很难将它简单粗暴地复制到别处，如果一味生搬硬套，还可能会产生削足适履的不耐受后果。
我们不妨来看看业内已公布的"胖东来秘笈"。
在《觉醒胖东来》这本书里，作者将胖东来方法论比作钟表的飞轮——精确且一刻不停地运转，以保证胖东来这台机器精准运行。
胖东来体系有三个飞轮，第一个是文化理念，第二个是分配机制，第三个是运营系统。三个飞轮彼此作用，密不可分。
胖东来的文化理念
在胖东来的《文化理念培训大纲》里提到，胖东来的信仰是"自由 · 爱"，使命是"传播先进的文化理念"，愿景是"成就阳光个性的生命"。
于东来说，胖东来不是要做一个企业，而是要做一个榜样，一个样板。这个样板是找到解决问题的根本方法，进而推而广之，解决问题是为了什么？是为了更美好，让员工更美好（更好地工作），让顾客更美好（有更好的消费体验），让企业更美好（更良性更稳定），从而带动国家和社会更美好。
胖东来企业的愿景和使命，渗透到每个员工身上，让员工察觉到自己的工作不只是赚钱养家，还可以带来美好，那么，员工的潜力和能动性就能最大限度调动起来。
这些书面上的"文化理念"给人以"务虚"之感，若同行只是单纯将这些关于"美好"的论述复制过来，效果一定不会好，因为在胖东来，这些看似"务虚"的东西，之所以能对胖东来员工产生作用，有一个隐性前提，这个隐性前提很多怀抱"见贤思齐"的"胖改老板"都没有注意到，这就是——胖东来有诸多创新，但它的实际内核是一个"大家长制"的传统企业。
这种"大家长制"符合东方的历史文化基因，美国前国务卿基辛格曾一语道破——中国人总是被他们之中最勇敢的人保护得很好。
在胖东来这个大家庭里，于东来就是那个最勇敢的大家长，他将"家人"（员工）保护得很好。
在胖东来公司内部，几乎没人称呼于东来于东或于老板，每个人都叫他东来哥，乃至直接称呼他为大哥。
在胖东来的《新员工培训课件》中，是这样介绍于东来的——于东来，员工称呼：大哥；职务：胖东来的大家长。
既然是大家长，那就不能只"关心"员工的工作，还要"关心"员工生活的方方面面，在胖东来内部的文件中，有很多文字和视频，内容都无关工作，而是对生命、婚姻、育儿、财富等人生话题的观点，乃至直接提出建议甚至"规定"，介入员工的生活。
于东来说，早些年，因为公司年轻人较多，我要求很严，平时不让他们出门。有几个女孩一年最多过节时回家看看，而且是我带着回去，把钱和福利交给家人 …… 男孩必须经过我的允许才能出去，一是害怕他们惹事、学坏，没法给他家人交代，毕竟他家人把孩子交给了我，我要对他们负责。
于东来坦言，我根本不像企业老板，我觉得自己始终像家长一样，操不完的心 …… 对待员工更多地就像对待孩子一样，总想让大家都过得很幸福，所以就习惯按这样的思想去做，直到今天还在继续。
每一个加入胖东来的员工，都会领到一本《文化理念手册》，一般人很难想象，在这个《文化理念手册》里，务虚的"文化理念"部分其实很少，更多的是极为务实地对员工衣食住行的"指导意见"。
比如，《文化理念手册》里，用了三张图讲居家，居家就是员工应该如何居住，包括住房规划、居家环境、居家卫生、居家安全和居家生活五个方面，在住房规划这个部分，又细分为四种情况，分别是租房、自家居住、课长购房、处长购房，针对每一种情况，手册都有详细说明，甚至对家具家电如何搭配都有具体的方案。
除了居家问题，《文化理念手册》里还包括理财、安全、休假、心理健康等方面的指导内容，这些"关心"远远超出了工作的范畴，更像是一个家长对自己孩子的爱护和叮嘱。
在胖东来《文化理念手册》开篇，向员工提出了三个问题：
1. 人活着为了什么？
2. 工作的价值和意义是什么？
3. 你理想中的生活是怎样的？
回答这三个问题，是胖东来员工学习"文化理念"的第一步，员工需要将三个问题的答案写出，并签上自己的名字，备上日期，这部分是手册中的一个专属单元，名叫——人生的答案。
想象一下，你在一个公司上班，这个公司老板比你亲生爸妈还关心你生活的方方面面，包括住房，理财，人身安全，心理健康，乃至引导你追求"人生的意义"。
打印复制一个类似胖东来的"文化理念手册"很简单，但于东来的这种"大家长作风"不是每个"胖改老板"都愿意学的，即便愿意学，也很难学得来，它需要一种天生的和后天历练相结合的"威望"，不得不说，这种"威望"和"人格魅力"只有极少数人身上才具备。
正因如此，我前面才说，胖东来方法论"三个飞轮"中的第一个飞轮，也就是"文化理念"，表面看只是一些"务虚的""鸡汤化"的东西，但这只是冰山一角，潜伏在水面之下的巨大实体，是中国几千年来"大家长制"的精髓心法，运用之妙，存乎一心，没那根筋，累死也白费。
胖东来这第一个飞轮，实际就足以"劝退"大多数"学习者"，因为这是整个胖东来模式最个性化的根基。
"胖改企业"满足第一个飞轮，无异于千军万马过独木桥，侥幸过关后，才来到胖东来的第二个飞轮——分配机制。
胖东来的分配机制
聊胖东来的分配机制前，先跟大家讲一个于东来帮兄弟企业涨工资的真实故事。
南阳有家商超品牌叫万德隆，老板叫王献忠，开了二十多家门店，年利润 500 万元。
王献忠发现胖东来员工工资高，企业利润更高，觉得不可思议，遂邀请于东来，帮他提升一下管理。
于东来没有推辞，但提了两个条件：
第一，我给你代管一年，我当总经理兼董事长，你们全退出，我制定的规章制度都不许改。第二，如果这一年出现亏损，亏多少，我给你赔多少。
于东来空降万德隆，第一件事就是涨工资。
理货员月薪，从 600 元涨到 900 元，涨幅近 50%。
中层干部月薪，从 2000 元涨到 5000 元，涨幅 150%。
店长月薪，从月薪 5000 元涨到年薪 20 万，涨幅 230%。
一年后，万德隆净利润达到 1000 万元，比原先翻了倍，王献忠心服口服，他心里明白，这不是多赚了 500 万元那么简单，这一正一负加起来是 2000 万元。
由此可见，给员工高薪，不只是于东来菩萨心肠，更是于东来的经营战略，甚至是盈利关键。
早在 1995 年，于东来刚在许昌经营望月楼胖子店时，就给员工开出了高工资，当时许昌营业员平均工资 300 元左右，胖子店的工资则是 1000 元起步，且包吃包住，第二年涨到 1200 元，第三年涨到 1400 元。
与员工工资并驾齐飞的，是胖子店的企业利润，第一年 50 万元利润，第二年 120 万元，第三年 180 万元。
除了工资之外，于东来还把赚来的钱按比例分给员工，从 2002 年开始，每年都要分掉 80%，其余 20% 于东来自己花，在一个视频里，于东来痛斥那些把利润全装进自己口袋里的老板，说他们是"傻 X "，是"心虚"。
这种分配制度，一直延续到现在，我查了下相关数据，2024 年胖东来利润 8 亿多元，其中 50% 分给了基层员工，40% 分给管理层，10% 归于东来个人。
《菜根谭》里说，轻财足以聚人。
不说这些利润分红，光是胖东来员工的工资，就已经高得"破圈"了。
根据 2025 年 1～2 月胖东来最新发放的工资标准，店长级别员工平均月薪达 78058 元，将近 8 万；管理层和技术人员年薪约 70 万元；普通员工月薪约 9886 元（扣除社保后）。
不只是分红多，工资高，胖东来的带薪假期也是行业顶尖，是国家标准的 6 倍，自 2011 年开始，胖东来执行周二闭店政策，春节闭店五天，所有入职满一年的员工，均可享受 30 天带薪年假，法定婚龄的女员工可享受 98 天加 3 个月的产假（国家规定产假 3 个月，胖东来在此基础上多了 98 天），员工罹患重大疾病，可享受带薪病假，工龄 5 年以下的，可病休 6 个月，工龄 20 年以上的，带薪病假长达 30 个月。
从胖东来的分配机制来看，包括薪资和福利，都是中国业内顶尖，甚至是放在全世界范围来看也丝毫不逊色。
这就是胖东来的第二个飞轮分配机制，不只是把钱给足给够，而是远超行业标准，"溢出效应"明显，让每个人听了胖东来的分配标准，都得由衷感叹一句"哇塞"，并产生一种"身不能至，心向往之"的情愫。
于东来分钱分得这么"局气"，绝不只是为了显示自己的格局，或是邀一点外界的褒奖之词，这第二个"分钱飞轮"的机制，主要是为胖东来方法论的第三个飞轮服务的，那就是——运营系统。
胖东来的运营系统
于东来分钱分得如此大方，绝不是让员工饱食终日无所事事，或是马马虎虎混日子，高薪资高待遇对应的是胖东来堪称业界"无敌是最寂寞"的高标准化服务。
小红书上有一个点击量颇高的视频，视频中，一个胖东来的保洁大姐蹲在超市地板上，用抹布一小块一小块地擦地，就像战场上的战士执行"坚壁清野"，视频下有人留言：就是给自己家擦地，也不过是这个程度！
保洁大姐擦地，只是胖东来诸多服务细节中的沧海一粟，胖东来的服务员从卸货、理货、上货、盘货，以及接待顾客，解答顾客问题，细化到每一个细枝末节，都有一套行诸文字的标准化流程。
在外人看来，胖东来的保洁员如此认真的擦地，跟其他超市相比，是一个很罕见的现象，但这只是胖东来的基本要求，做到了不算啥，做不到才会成问题，就像胖东来的售后员工给顾客回电话，回得晚了就要按照规章被处理，而投诉的顾客，则会收到 500 元的"投诉奖励"。
胖东来将各岗位员工的每一个工作细节，都制作成 SOP（标准化流程），以服务员为例，会具体到话术和动作，当员工正接待顾客，又有新顾客进来，员工应先用目光探询一下，新顾客是否需要什么，并主动打招呼，您好，先随便看一下，有需要随时叫我！
如抽不开身，应对顾客表示抱歉，对不起，让您久等。若不能准确解答顾客问题，要说，对不起，您稍等，我让同事来帮您解答。
因胖东来的各部门的运营章程，都是从实践中得来的经验，所以几乎涵盖了所有可能出现的服务场景，上述话术收录在《胖东来服饰部服装岗位实操标准》里，与此类似，每个部门都有类似的"实操标准"。
这些标准一旦违反，会有对应的处罚机制，从扣钱反省到开除解雇，都一一行诸文字，在胖东来工作，员工必须打起十二分精神。
前段时间，一位胖东来老员工，因对待客户不热情，没有放下手中工作，及时去回应客户需求，而被开除，在网上引起了不大不小的争议。
在别的同行公司，可能确实有点"过分"，但胖东来员工的高薪资福利对应高标准服务，却属于"一个愿打，一个愿挨"，毕竟如何奖励如何处罚都有言在先，形成明文制度，也是一种契约精神。
胖东来的员工在职状态，有点像漫画《七龙珠》里，孙悟空和儿子孙悟饭为了打败沙鲁，让自己在日常中也保持"超级赛亚人"状态，胖东来的员工与此类似，让优秀和卓越成为日常，这成为胖东来的服务"秒杀"同行的关键。
如果把胖东来比作一个水桶，那么，这个水桶几乎没有短板。
胖东来各个部门的实操标准手册，加起来长达 85000 页，规模宏大，事无巨细，规定了各岗位的操作办法和考核规则，这构筑了一个动态的运营体系，每天 9 点半胖东来开门营业，这个庞大而细致的体系就开始运转，保证了胖东来近 1 万名员工以高效而稳定的状态投入工作，并取得同行"可望不可及"的效果。
更可怕的是，胖东来这 8 万多页实操手册不是固定不变的，而是随时在自我完善和变化之中。
举个例子，在胖东来公众号的"走进胖东来"百科模块中，有五千多个词条，一共有 14.7 万次编辑，这里的"词条"不是对某个词的解释，而是对应着一个具体的内部实操文件，这些文件都是实时更新的，各部门有什么新的操作方法和新的标准，都会同步更新过来。
这 8.5 万多页的实操标准是胖东来积年累月的成果，但它并不保密，而是免费分享给所有人，所有企业，谁都可以看，谁都可以学习。
但也正因为胖东来这套实操系统是不断更新、不断变化的，导致了它的"不可复制性"，比如，有个生鲜部门的实操标准文件，9 个月里竟然更新了 13 次。
胖东来之所以公开自己的"武功秘籍"，一大目的是，倒逼自己跑得更快，以应对瞬息万变的时代。
当下，全世界市值最高的公司英伟达的创始人黄仁勋，有一个领跑同行业的"绝招"，那就是黄仁勋提出的"黄氏定律"。
2000 年时，黄仁勋向芯片巨头英特尔发起挑战。
英特尔创始人戈登 · 摩尔曾提出过著名的"摩尔定律"，其核心内容是：集成电路上可容纳的晶体管数量每经过 18 个月到 24 个月就会增加一倍，换言之，处理器的性能大约每两年翻一倍。
黄仁勋判断，公司要想长久生存，必须寻求自身竞争优势，要么芯片性能比同行更好，要么研发速度被同行更快。
为此，黄仁勋提出了"黄氏定律"，被业内称为"摩尔定律"的升级版，内容是英伟达的产品每 6 个月升级一次，功能翻一番，这样的更新迭代速度比摩尔定律快了 2 倍。也就是说，黄仁勋计划用竞争对手无法企及的研发速度抢生意。
"黄氏定律"进行了二十多年，英伟达市值 4 万多亿美元，成为全世界市值最高的公司。
胖东来不断更新迭代的 8.5 万页实操手册，实际上就是胖东来的效益令同行无法企及乃至成为"商超之王"的关键因素。
从这一点来看，胖东来堪称零售业的"英伟达"。
三、新的传奇
当下，像永辉超市这样的"胖改超市"虽然很多，但读完上一节的内容，你就会知道，学习胖东来有多难。
胖东来方法论的三个飞轮，最好学，最容易上马的，是第二个飞轮，即——分配机制。
给员工更优渥的待遇，公司老总们打开格局，咬咬牙就能做到，但学习第三个飞轮，也就是胖东来的运营系统，那难度可就太大了，这 8 万 5 千多页、浩如烟海的实操细则全部学完就已经够令人头大了，更何况它还是一个不断变化、不断更新的实操细则，冰冻三尺非一日之寒，若"胖改企业"亦步亦趋，拿着这 8 万多页实操细则当作"武功秘籍"去照葫芦画瓢，那么，就像用骡车追赶高铁，只会被越甩越远。
然而，最难学的还不是第二个飞轮"运营系统"，而是第一个飞轮"文化理念"，正如前面所说，胖东来的文化理念不是虚头巴脑的"务虚"和"鸡汤"，而是按照胖东来的创始人于东来量身定制的"软件"，于东来身上那种独特的"大家长式"的威望和人格魅力，不是每个商超老板都具备的，若创始人没有这种禀赋，那么就无法跟胖东来文化理念的"软件"匹配，硬要"安装实施"，搞不好会"死机"。
如果只就中国来看，胖东来在零售业的特殊位置，几乎是蝎子拉屎——独一份，但放到全世界的范围，也并不是完全没有"对标"的对象。
世界范围内，能"对标"胖东来的，要数内布拉斯加家具城，这家家具城的扩展速度比胖东来更加"佛系"，在 40 年的时间里，只开了四家店面，其创始人 B 夫人通过贿赂苏联边防警卫，从白俄罗斯来到美国，B 夫人来美国时只有 24 岁，连英文都不会说，妥妥的白手起家，为了养活四个孩子，于 1937 年，开了一个家具店，她的经营座右铭是——物美价廉说实话。
内布拉斯加家具城跟胖东来类似，通过优质的产品，高效的服务，实诚的心眼，追求"坪效"，而不是追求盲目开店的"资本规模"，从 B 夫人四十年间只开了四家店铺就能看出来。
正是这样一个美国的"胖东来"，得到了股神巴菲特的青睐，巴菲特在 1983 年时，以 5535 万美元的价格买下了内布拉斯加家具城 90% 的股份，这笔投资让巴菲特获利至少十倍。
眼下，一窝蜂的"胖改企业"，将胖东来模式当作救命稻草，但正如我本文所分析的，效果很可能各有千秋，一言难尽。
部分参考书目：
《觉醒胖东来》，刘杨 著，中国广播影视出版社
《胖东来，于东来》，黄伟芳 著，团结出版社
《何以胖东来》，刘杨 著，人民邮电出版社
《黄仁勋传》，刘与白 著，中国友谊出版社
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